Digital transformation, la transformación digital, referida a la empresa y, por extensión, a muchas otras áreas de la sociedad actual incluye las acciones que toda organización debe hacer para adaptarse al nuevo entorno digital.
Las empresas que nacen hoy, los nuevos proyectos, las “start up”, ya incluyen en su estrategia y en su actuación a corto plazo el uso de las tecnologías vinculadas a Internet. No se concibe una actividad de nueva creación, sin el uso de las posibilidades de la red, con mayor o menor intensidad, según el mercado y sector al que se dirija.
Por otro lado, toda empresa que haya nacido antes de la utilización de Internet en la economía y los negocios, es decir antes de 1995, ha afrontado o debe afrontar un proceso de adaptación, de transformación, para convertirse en mayor o menor grado en una empresa digital.
Ese camino hacia la utilización de las ventajas del uso de la red, de “apps” de productividad, de herramientas de comunicación y otras de optimización logística, lo definimos como transformación digital.
En primer lugar, es conveniente señalar que, los retos principales de un proceso de cambio y transformación hacia una empresa digital, es decir con el uso intenso de las tecnologías de la información y de la comunicación, no son de tipo tecnológico, sino que se trata de aspectos humanos y organizativos que tienen un fuerte impacto en el resultado final. La transformación digital debe hacerse por causa de la tecnología, pero no es sólo una cuestión técnica.
Además de actualizar equipos, sistemas y software, lo que requiere siempre inversiones, es necesario adaptar, en muchas ocasiones, la formulación de la estrategia y los estilos de liderazgo que sean adecuados para una organización multi-canal, en la que el peso de todo lo relativo al E-Business crece aceleradamente.
El impacto externo e interno de lo digital en las organizaciones tiene un papel acelerador, en las distintas áreas y funciones.
David L. Rogers, profesor de Management en la Columbia Business School, destaca cinco áreas relacionadas con la digital transformation. Se trata de las siguientes: clientes, propuesta de valor, competencia, datos e innovación.
Para Rogers, los clientes ya no pueden tratarse como sujetos pasivos en la relación que se establece con la empresa. De una relación en que las empresas se dirigían a sus clientes de forma masiva e indiferenciada, hoy se establecen relaciones, hasta cierto punto, bidireccionales, en las que el estilo de comunicación y sus contenidos han cambiado, en un proceso que sigue en curso y que requiere una gestión nueva.
El concepto de competencia también cambia, lo normal antes era competir con empresas similares y bien definidas. Hoy aparecen nuevas formas de competencia, algo que ilustra Rogers con el caso del grupo Airbnb, para la industria hotelera, entre otros ejemplos y sectores. Está por ver la senda que pueden seguir las nuevas propuestas o si se fusionarán con modelos anteriores produciendo una suerte de modelos híbridos.
Sobre los datos, al poder contar con su digitalización, se convierten en una herramienta vital para gestionar operaciones, actividades de marketing, estudios de tendencias. Los datos son hoy un activo estratégico para las empresas.
La innovación que había estado muy ligada a la experiencia y a la intuición, hoy se convierte en un proceso de experimentación veloz. El entorno digital ofrece insospechadas posibilidades de flexibilidad.
En cuanto a la propuesta de valor de una empresa, en el pasado muy centrada en defenderse de la competencia, hoy cambia hacia un proceso de adaptación constante, en busca de nuevas oportunidades.
Todo ello abre nuevas y fructíferas líneas de actuación empresarial, en un área de fuerte aceleración, en el que las personas deben adaptarse a un cambio constante y acelerado.
Tal como destaca Puthiyamadam (2017), según datos del último Digital IQ Survey, publicado por la consultora PwC: “Hace una década, por ejemplo, las empresas se concentraban en data mining, búsqueda de tecnología y cooperación virtual. Hoy los directivos dedican sus esfuerzos a la inteligencia artificial, al aprendizaje automático y al Internet de las cosas”.
Como contrapunto a lo anterior, aparecen voces que matizan la posible exageración que se comete al hablar de digital transformation, en especial referido a personas.
Peter Cappelli, profesor de Management en The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, ha publicado un texto en el que reflexiona sobre algunos desarrollos y términos que pueden inducir a error que, a su entender, casi no aportan nada.
Para Cappelli, la digital transformation referida a personas y al área de Recursos Humanos en general, suele ser un concepto vacío que quienes lo tratan y divulgan no suelen definir y explicar con claridad.
En cualquier caso, la adaptación de las personas a los desarrollos tecnológicos es una constante en el progreso industrial y quizá la etapa actual no sea tan diferente a otras anteriores.
Referencias:
- Cappelli, P. (2017) Is Emerging Technology Giving HR han Edge?
- Puthiyamadam, T. (2017) How the Meaning of Digital Transformation Has Evolved. Harvard Business Review. May 29, 2017
- Rogers, D. (2016) The Digital Transformation Playbook: Rethink your business for the digital age. New York. Columbia Business School Publishing
Joaquín Solana Oliver