Existe una elevada correlación entre el estilo de liderazgo de una empresa u organización y su capacidad de innovar y ofrecer nuevos productos y servicios.
Es muy diferente, una empresa cuyos directivos practiquen el liderazgo transformacional, aquel que trata de conseguir que las personas encuentren sentido a su trabajo (Sinek 2009) y aquellas en las que se ejerce un liderazgo jerárquico o de tintes burocráticos en que se sobrevalora el lugar que se ocupa en el organigrama y así la posición jerárquica se convierte en un factor que frena el desarrollo de ideas y, lo que es más importante, su puesta en práctica.
En una empresa, el liderazgo debe de ser una fuente de inspiración que plantee retos positivos y que fomente la colaboración entre departamentos y personas.
Por el contrario, es muy frecuente encontrar firmas, de todos los tamaños, muchas de ellas con recursos abundantes y capacidad de crecer que incluso cada día sus títulos cotizan en los mercados de valores y son referencia, cuyo estilo fomenta una competencia interna negativa que no se basa en la colaboración, sino en cultivar una suerte de compartimentos estancos que provocan un verdadero invierno innovador, algo muy alejado de lo que se precisa en la economía del siglo XXI, por su dinamismo y por la globalización creciente.
La innovación se precisa para mantener y aumentar la competitividad en el tiempo, por lo que no se trata de una opción de mejora, sino de una vía de supervivencia, a no ser que regulaciones administrativas o situaciones monopolísticas actúen de aparente protección.
En economía son evidentes los beneficios de la competencia, siempre que relaciones de poder y de influencia no distorsionen el libre juego de oferta y demanda, pero la función innovadora, en base a las tecnologías y conocimientos disponibles requiere de la cooperación, de la colaboración entre especialidades distintas. De ahí que una empresa que potencie dicha actitud, la de colaboración, tenga alta probabilidad de aumentar su ventaja competitiva.
“Para que la innovación ocurra, personas de distintos equipos deben cooperar en el desarrollo y aplicación de nuevas ideas” (Eisenbeiss, van Knippenberg & Boerner, 2008).
Se trata de introducir en las empresas un componente propio del emprendimiento, en el que la interacción entre personas sea buscada, apreciada y propiciada. Algo que el organigrama y el estilo de liderazgo permitan.
Dentro de las categorías del entorno del emprendimiento hay una que las empresas, de cualquier dimensión, deben potenciar, se trata de la figura del intra-emprendedor. Alguien capaz de ser emprendedor en el sí de una organización.
Emprender no es solamente fundar una startup, también lo es innovar, poner en práctica nuevos modelos de negocio en cualquier tipo de empresa, aunque tenga una vía tradicional de actuar muy asentada y con buenas rentabilidades.
Esa innovación es la que puede aportar el intra-emprendedor y será imprescindible.
En la demanda de formación en management, crece el interés por el emprendimiento como conjunto de conocimientos y como actitud para la acción, tal como se pone de manifiesto en un reciente artículo en Financial Times, en el que se destacaba que los estudiantes de MBA y, podemos asegurar que los de Grado también, junto a las materias “core” como marketing y finanzas, desean aprender habilidades, tales como saber explicar bien un proyecto, dando gran importancia a “saber dirigir empresas propias y practicar ejercicios de rol playing dirigidas por empresarios y directivos con experiencia de haber vivido esas situaciones” (Moules, 2017).
Referencias
- Eisenbeiss, S. A., van Knippenberg, D., Boerner, S. (2008) Transformational leadership and team innovation: Integrating team climate principles. Journal of Applied Psychology, 93 (2008) (6) pp. 1438-1446.
- Moules, J. (2017) New MBA generation demands start-up expertise. Financial Times, July 3, 2017, p. 11.
- Sinek, S. (2009) Start with Why. London. Penguin.