“You can do anything but not everything”
Hoy es martes por la mañana. Entre aleatoriamente en una oficina y pregunte al primero que encuentre cómo lleva el día. ¿Qué respuestas oirá? La mayoría van sacando la lengua, se ven saturados de trabajo y con poco tiempo para realizarlo, ni siquiera para saludarte. ¿Qué opinarían los jefes de esos empleados asfixiados?
Si un trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le ha explicado bien su cometido no alcanza habitualmente su objetivo, es más que probable que no pueda alcanzarlo realmente. Más empleados de lo que reconocemos no cumplen, porque no tienen suficiente tiempo, medios o apoyos. Si un jefe encuentra a sus empleados asfixiados, superados por las circunstancias, la buena solución es conseguirles recursos. Y no caer en la tentación de recurrir a la bronca.
Cuando una persona preparada, que antes no tenía problemas, ahora no llega, parece claro que no será tanto cuestión de la persona como del reto, seguramente demasiado ambicioso. Con la excusa de la crisis, muchas responsabilidades que antes se cubrían con tres personas se cubren ahora con dos, o incluso con una. Y no podemos pretender que se hagan de la misma manera.
Es un principio importante. Confundimos la capacidad (abstracta) de hacer cualquier cosa, con la capacidad (concreta) de hacerlo todo a la vez. En efecto, los empleados suelen tener capacidades para hacer cosas muy distintas. Pero tienen menos capacidad de hacer cosas de lo que les mandamos. Y menos capacidad concreta de lo que se piensan.
Soy de la opinión que por lo general los empleados quieren hacer todo lo que pueden, pero muchas veces no pueden. Es imposible realizar diez visitas comerciales en una mañana, ni atender con calidad ocho enfermos por hora, como marcan los ratios de la Seguridad Social.
No se pueden supervisar simultáneamente cinco proyectos si están en ciudades separadas 500 Km. entre sí, sin conexión aérea, y su contenido es distinto, si los consultores son novatos y hay que dedicar tiempo a su formación, si hay que estar pendiente de lo que sigue pasando en la oficina, si hay que ir recogiendo ideas para un nuevo servicio; si hay que preparar un artículo en fecha fija, si hay que presentar el reporting semanal, si hay que contestar a los contactos de LinkedIn, si hay que estar al día del sector, si hay que acompañar a un colega a una visita comercial, si hay que preparar la cena de Navidad… Es un caso real. Podéis adivinar cómo acabó.
Conviene recuperar el concepto de velocidad de crucero, aquel ritmo que equivale a una persona caminando a 4 kilómetros por hora (ir al 75%). No se trata de pasear relajadamente contemplando el paisaje, pero tampoco de ir asfixiado con la lengua fuera. Claro que se puede ir a una velocidad mayor, existe la velocidad máxima y la velocidad punta. Pero no se puede ir de forma habitual al 125%. Podemos mantener el ritmo de hora punta una hora al día, un día a la semana, una semana al mes o un trimestre al año. Pero no podemos ir así la mayoría de las horas, de los días, de las semanas, de los meses y los trimestres. Las consecuencias están a la vista.
Fuente: gestiondeincompetentes.com