![\"\"](\"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/files\/2014\/01\/supermercado-interior.jpg\")
<\/p>\nEs una peque\u00f1a odisea educativa desplazarse con cinco ni\u00f1os al supermercado para llenar la despensa de un n\u00facleo familiar de 12 almas. Enseguida te das cuenta si los empleados del establecimiento \u201csaben\u201d, o s\u00ed por el contrario trabajan all\u00ed con la mismo desapego de un vigilante de parking. Perdido yo en las profundidades del pasillo de las mermeladas, avisto cerca de los congelados una chaqueta granate del Carrefour: \u00bfPor favor, me podr\u00eda indicar c\u00f3mo se llega a la Bechamel?\u2026 Y tras unos segundos de pausa obtengo mi respuesta: \u00bfHa dicho Bechamel?\u2026 \u00bfY qu\u00e9 es eso?<\/p>\n
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Lo m\u00e1s chocante del caso es que esta empresa gasta un mont\u00f3n cada a\u00f1o en inform\u00e1tica, perfeccionar sus sistemas de direcci\u00f3n y actividades de formaci\u00f3n. Ya se ve que no\u00a0en cursos sobre comestibles, ni sobre c\u00f3mo gestionar la ignorancia. Hemos sublimado tanto la dimensi\u00f3n estrat\u00e9gica, que estamos perdiendo el conocimiento directo de nuestros productos y empleados<\/strong>.<\/p>\n Mandar no es decir a alguien qu\u00e9 tiene que hacer, y esperar a ver qu\u00e9 logra; es, en buena medida, ense\u00f1\u00e1rselo a hacer. Ser\u00eda muy c\u00f3modo contratar empleados competentes y encajarlos despu\u00e9s en una secuencia, como qui\u00e9n completa un puzle. Por m\u00e1s que resaltemos las dimensiones de actitud y liderazgo, es innegable que nadie llega a ser buen mando si no desempe\u00f1a de forma destacada las funciones del puesto, si no conoce su oficio. Si aspiramos a dirigir personas en una empresa, resulta imprescindible destacar en el negocio que se toca.<\/p>\n Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe ense\u00f1ar. Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profesionalidad y competencia t\u00e9cnica. Lo m\u00e1s natural es que la autoridad formal vaya precedida y acompa\u00f1ada por el plus de experto. Si trabajas mejor que yo, tendr\u00e1s autoridad ante m\u00ed. El d\u00eda que no seas capaz de ense\u00f1ar algo a los que dependen de ti \u2013el d\u00eda que dejes de sorprenderles- habr\u00e1s perdido una parte importante de tu autoridad.<\/p>\n No se pueden dirigir pel\u00edculas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener o\u00eddo. Por eso los ingenieros fueron durante a\u00f1os \u2013y todav\u00eda lo son- quienes prioritariamente llevan la direcci\u00f3n en entornos industriales; los directores de cuentas, en publicidad, suelen ser buenos creativos; los qu\u00edmicos y farmac\u00e9uticos ocupan los puestos clave en la industria farmac\u00e9utica; y las empresas de inform\u00e1tica crecen con personas de talento para los ordenadores. Tambi\u00e9n al frente de los peri\u00f3dicos se encuentran buenos periodistas. Y nos pondr\u00edamos nerviosos si descubri\u00e9ramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no es m\u00e9dico.<\/p>\n Es preciso ver el espacio laboral como un espacio educativo. Como dice el catedr\u00e1tico de derecho Rodrigo Ur\u00eda : Los bufetes, sean grandes o peque\u00f1os, medianos o grandes, son verdaderas instituciones docentes, que ense\u00f1an a los j\u00f3venes licenciados en derecho c\u00f3mo llegar a ser abogados. Un bufete que no ense\u00f1a se convierte en un conjunto poco elaborado, gris, burocratizado de \u201canalistas de derecho\u201d ajenos a las dos funciones cardinales del abogado: el consejo y la defensa en juicio.<\/p>\n Hay que\u00a0conocer los detalles de cada sector y de cada negocio. La t\u00e9cnica de cada actividad, que la hace distinta a cualquier otra. El heredero de Caf\u00e9s de Veracruz ten\u00eda claro que en el caf\u00e9, lo m\u00e1s importante es el proceso (forma de recolecci\u00f3n, limpieza, secado) y menos la materia prima. El director de una cooperativa ganadera defin\u00eda su negocio como convertir pienso en carne, que tiene m\u00e1s valor.<\/p>\n Steve Jobs cuenta que su afici\u00f3n por los tipos de letra fue la fuerza motriz del proyecto Apple Macintosh. Sin esa sabidur\u00eda pr\u00e1ctica (distancia entre letras, gramaje del papel, n\u00famero de tintas, etc.) no habr\u00eda surgido el esp\u00edritu de usabilidad tan caracter\u00edstico de Apple. Sin dominar la t\u00e9cnica es dif\u00edcil entusiasmar a los colaboradores.<\/p>\n Hablamos poco de las microhabilidades asociadas a cada puesto. Es m\u00e1s f\u00e1cil tomar prestados los t\u00f3picos del cat\u00e1logo Hay de competencias. Nadie te dir\u00e1 que te equivocas. Hay que luchar contra la tendencia tan propia de la universidad, de las escuelas de negocios y las consultoras, de llevar los problemas siempre a lo gen\u00e9rico \u2013as\u00ed resulta m\u00e1s f\u00e1cil dar recetas. Se habla poco de ese sentido de profesi\u00f3n, que lleva a un fabricante de violines a decir que hacer guitarras es algo completamente distinto al arte de hacer la\u00fades -otro oficio.<\/p>\n Es la propuesta de pol\u00edtica de empresa que arranca del profesor Antonio Valero. Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas<\/strong> (determinados activos, clientes cautivos, una marca conocida) y opera mediante unos procesos de negocio m\u00e1s concretos todav\u00eda: esa peculiar forma de comprar, vender, negociar, contratar o planificar que da una ventaja sostenida sobre los competidores durante a\u00f1os y a\u00f1os.<\/p>\n La empresa Pascual Hermanos basaba su negocio de fruta en comprar la producci\u00f3n de campos de naranjas enteros a precio fijo, antes del inicio de la temporada. As\u00ed, el agricultor estaba tranquilo y Pascual lograba un precio muy ajustado. El Grupo Penteo, de consultor\u00eda de comunicaci\u00f3n, articula su negocio en cobrar la consultor\u00eda como suscripci\u00f3n anual. La venta consiste en buscar servicios para un cliente que ha pagado por adelantado.<\/p>\n El mundo de los negocios es el mundo de lo concreto. Siempre me acordar\u00e9 de la argumentaci\u00f3n del propietario de un restaurante de Reus, cuando yo joven profesor suger\u00ed incorporar manteles y servilletas de tela. El empresario ya hab\u00eda realizado todo el c\u00e1lculo de inversi\u00f3n, coste de lavander\u00eda, desplazamiento y otros trabajos derivados, que hac\u00edan inviable mi propuesta.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/files\/2014\/01\/ejecutivos-interior.jpg\")
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