{"id":412,"date":"2013-10-07T07:56:50","date_gmt":"2013-10-07T07:56:50","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/?p=412"},"modified":"2013-10-07T07:56:50","modified_gmt":"2013-10-07T07:56:50","slug":"los-emprendedores-internos-revolucionan-las-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/2013\/10\/07\/los-emprendedores-internos-revolucionan-las-empresas\/","title":{"rendered":"Los emprendedores internos revolucionan las empresas"},"content":{"rendered":"

Crear el propio empleo es la opci\u00f3n para quienes desconf\u00edan de que las organizaciones tradicionales puedan mantener su puesto de trabajo. El emprendimiento es una posibilidad para los que tienen iniciativa, pero dentro de las propias compa\u00f1\u00edas los intraemprendedores se revelan tambi\u00e9n como agentes de cambio. La renovaci\u00f3n que provocan sus ideas y proyectos tiene un efecto transformador<\/strong>.
\n\"\"<\/p>\n

En el frustrante escenario laboral de quienes est\u00e1n hartos de su empresa, o de los que aborrecen su carrera y su trabajo hay quien prefiere no perderse en un mar de quejas y decide crear su propio empleo. La opci\u00f3n es montar una compa\u00f1\u00eda, pero tambi\u00e9n existe la posibilidad de convertirse en emprendedor interno. Estos intraemprendedores revolucionan las organizaciones, y no s\u00f3lo por las ideas y proyectos que promueven. Normalmente, necesitan un caldo de cultivo favorable a la transformaci\u00f3n, e introducir esa mentalidad start up cambia muchas empresas. Ning\u00fan emprendedor interno puede serlo si su firma no fomenta el hecho de aprovechar el talento interno de la compa\u00f1\u00eda para que se puedan poner en marcha ideas de negocio sin abandonar la organizaci\u00f3n. Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent en Espa\u00f1a, explica que es precisamente la actividad de invenci\u00f3n y reinvenci\u00f3n la que resulta clave para que las empresas puedan sobrevivir en tiempos de crisis: \u00abEsa reinvenci\u00f3n se refiere a productos y a nuevas formas de hacer las cosas, y se trata de una de las habilidades cr\u00edticas para cualquier empresa. Contar con gente que sea capaz de innovar, y buscar aquellos aspectos que hagan diferente a la compa\u00f1\u00eda otorgan a \u00e9sta crecimiento y sostenibilidad\u00bb.<\/p>\n

\u00abEs necesario promocionar la diferencia. No basta con tolerarla. Hay que crearla y animarla\u00bb<\/strong><\/p>\n

Montse Ventosa, socia de Truthmark, coincide con Walochik en que cualquier persona puede ser un intraemprendedor en potencia, siempre que se d\u00e9 el entorno apropiado: \u00abPara que te puedas sentir intraemprendedor y puedas ponerlo en pr\u00e1ctica, tu compa\u00f1\u00eda debe saber gestionar las expectativas y ofrecerte oportunidades. Adem\u00e1s, es necesario que comunique el rol a la organizaci\u00f3n; que todos sepan qu\u00e9 se espera de la persona y qu\u00e9 va a hacer. Por supuesto, deben existir recursos, y no sirve el \u2018h\u00e1zlo en tu tiempo libre\u2019. La firma que fomente el emprendimiento interno debe estar preparada y mantener una cultura no tradicional en la que los empleados piensan que \u2018si la empresa crece, ellos tambi\u00e9n crecen con ella\u2019\u00bb.Ventosa a\u00f1ade que \u00abes necesario promocionar la diferencia, y no basta con tolerarla. Hay que crearla, animarla y casi adorarla, porque la homogeneidad y el consenso repelen al intraemprendedor\u00bb. En este sentido, Krista Walochik sostiene que \u00ablos sistemas de gesti\u00f3n y evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o deben premiar a quien cuestiona el statu quo. Esto no puede resultar inc\u00f3modo a la organizaci\u00f3n. Debe haber recompensas para quien genera la idea disruptiva, para la creatividad, la innovaci\u00f3n y las nuevas formas de hacer las cosas. Para esa labor de emprendimiento interno es necesario que la compa\u00f1\u00eda est\u00e9 abierta a aprender y a redescubrirse. Ese cuestionarse permanentemente resulta inc\u00f3modo. Dentro de la organizaci\u00f3n nunca se ve el momento de permitirse ese debate interno, y siempre hay un suelo pegajoso que hace que nos quedemos en lo que se sabe que funciona y en el corto plazo\u00bb.<\/p>\n

\u00abDebe haber recompensa para quien genera la idea disruptiva y para la creatividad\u00bb<\/strong><\/p>\n

Reconocimiento<\/strong><\/p>\n

Montse Ventosa a\u00f1ade a todo esto una cultura del reconocimiento y de management del error: \u00abC\u00f3mo se gestiona una idea que no sale bien es casi m\u00e1s importante que celebrar un \u00e9xito, que esto todo el mundo sabe\u00bb. Adem\u00e1s, cree que es necesario asegurar que el intraemprendedor no est\u00e9 en una jaula, que no sea el \u00fanico que innova y aporta ideas: \u00abDebe crearse un entorno que favorezca su aceptaci\u00f3n, y que este profesional no sea visto nunca como un bicho raro, porque las ideas se alimentan de ideas, y no pueden nacer en aislamiento sino en conexi\u00f3n\u00bb. Julio Moreno, socio de Korn Ferry, a\u00f1ade que \u00abde la misma manera que el emprendedor reh\u00faye el asociacionismo, el intraemprendedor tiende a rodearse en su trabajo de personas similares a \u00e9l. A menudo ‘hace pi\u00f1a’ con otros emprendedores internos en la empresa. De esta manera ganan en influencia y pueden retar el statu quo. Por otro lado, les resulta f\u00e1cil trabajar con profesionales con curiosidad por el aprendizaje amplio (los learners), pero les resulta muy complicado adaptarse a los \u2018expertos\u2019, a los que consideran estrechos de miras. Tampoco encajan bien con los ‘competitivos’ ya que su perfil les parece ego\u00edsta, interesado y carente de otra curiosidad que no sea su propia carrera\u00bb. Moreno afirma que la carrera del intraemprendedor es complicada si no llega pronto a posiciones de responsabilidad sobre el negocio: \u00abLe suele faltar la sabidur\u00eda pol\u00edtica que tienen otros perfiles. A menudo se enfoca tanto en el negocio que olvida cultivar relaciones importantes. Suele posicionarse bien, pero no es constante, y un exceso de cohesi\u00f3n con otros intraemprendedores le puede llevar a ser considerado como un grupo que provoca \u00abun ruido excesivo\u00bb. Adem\u00e1s, Julio Moreno opina que \u00abel intraemprendedor tiende a sentirse due\u00f1o del negocio y choca con entornos en los que las diferencias de desempe\u00f1o son patentes. Se puede echar la empresa sobre sus hombros, siempre que no perciba que otros est\u00e1n poniendo menos empe\u00f1o. Para ellos, que se tolere el desinter\u00e9s o la desidia, es mucho m\u00e1s da\u00f1ino que la desigualdad en la obtenci\u00f3n de resultados\u00bb. A\u00f1ade que \u00ablas culturas m\u00e1s expertas, en las que todo tiende a hacerse ‘como se ha hecho siempre’ y en las que el inter\u00e9s por la infalibilidad supera al inter\u00e9s por la experimentaci\u00f3n, suelen ser motivo de rechazo rec\u00edproco: el intraemprendedor no encaja en ellas ni estas culturas los toleran\u00bb. Krista Walochik concluye que los emprendedores internos pueden aprovechar los recursos de su propia compa\u00f1\u00eda. Cuentan con la ventaja de tener cubierto lo b\u00e1sico y pueden disponer de m\u00e1s y mejores recursos que si decidieran emprender solos, gracias a una red de seguridad que permite desarrollar sus ideas. Parece evidente que no todo el mundo tiene resiliencia al riesgo. Observa adem\u00e1s que los intraemprendedores \u00abtienen capacidad para optimizar internamente la calidad del talento que poseen, y desarrollan la innovaci\u00f3n desde el conocimiento del negocio\u00bb.<\/p>\n

Fuente: http:\/\/www.expansion.com<\/a>, 4 de octubre de 2013<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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