{"id":2482,"date":"2018-06-01T17:01:18","date_gmt":"2018-06-01T15:01:18","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/?p=2482"},"modified":"2018-11-11T14:31:54","modified_gmt":"2018-11-11T12:31:54","slug":"lideres-para-la-transformacion-digital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/2018\/06\/01\/lideres-para-la-transformacion-digital\/","title":{"rendered":"L\u00edderes para la transformaci\u00f3n digital"},"content":{"rendered":"

La mayor\u00eda de empresas se hallan inmersas en procesos de transformaci\u00f3n digital<\/strong>. Entendemos que una organizaci\u00f3n cuyo producto no fuera del \u00e1mbito digital, fundada antes de la d\u00e9cada de los noventa, debe hacer un esfuerzo para transformar sus modelos de negocio a las nuevas reglas de juego derivadas de la digitalizaci\u00f3n de los procesos, no queda otro camino.<\/p>\n

Un reciente art\u00edculo destaca un caso que resulta muy esclarecedor, como ejemplo de un gran esfuerzo, sin obtenerse todo lo deseado. \u201cDurante la d\u00e9cada pasada, el fabricante Carterpillar instal\u00f3 sensores de monitorizaci\u00f3n en 700.000 m\u00e1quinas dedicadas a la construcci\u00f3n\u201d (Murray, Simaitis, 2018, p. 37).<\/p>\n

Los citados sensores captan informaci\u00f3n de la m\u00e1quina, por ejemplo, cu\u00e1ntas veces se utiliza y por cuanto tiempo, lo que permitir\u00eda un mantenimiento preventivo y una gesti\u00f3n mejor que redundar\u00eda en una disminuci\u00f3n de costes.<\/p>\n

Sin embargo, tal como destacan Murray y Simaitis, no result\u00f3 f\u00e1cil utilizar toda esa informaci\u00f3n y que tuviera reflejo econ\u00f3mico. Lo mismo ha ocurrido en otros sectores, uno de ellos, el de las m\u00e1quinas de imprimir industriales.<\/p>\n

La cantidad de proyectos de transformaci\u00f3n digital que no consiguen unos niveles de \u00e9xito aceptable es muy elevada. Un informe de la consultora McKinsey se\u00f1ala que la falta de liderazgo, o mejor, lo que califica como de liderazgo pobre<\/strong>, es la principal causa de esa situaci\u00f3n.<\/p>\n

Muchas empresas cometen el error de afrontar la transformaci\u00f3n digital como una cuesti\u00f3n t\u00e9cnica que debe estar bajo expertos inform\u00e1ticos, pero la gesti\u00f3n queda incompleta si no se incluyen las relaciones con los clientes (customer experience<\/em>), la interacci\u00f3n omni-canal, la velocidad y volatilidad de los cambios, es decir se trata de una cuesti\u00f3n muy amplia que requiere la implicaci\u00f3n del CEO de la empresa y personas de diversos perfiles.<\/p>\n

La aceleraci\u00f3n de los cambios, las m\u00faltiples especialidades y enfoques necesarios, provocan una demanda creciente de formaci\u00f3n en liderazgo en transformaci\u00f3n digital<\/strong> para personas con responsabilidades directivas de diferentes \u00e1reas.<\/p>\n

Existe un amplio consenso en que la transformaci\u00f3n digital, es una parte m\u00e1s de la innovaci\u00f3n, algo que no es nuevo, pero el reto est\u00e1 en la aceleraci\u00f3n del cambio y la interacci\u00f3n constante con el entorno.<\/p>\n

Empresas, centros de educaci\u00f3n directiva, escuelas de negocios, facultades universitarias,\u00a0 deben suprimir las barreras burocr\u00e1ticas de la vida de las organizaciones, con una fuerte inclinaci\u00f3n a descubrir, a avanzar y a experimentar, es la \u00fanica manera de afrontar los pr\u00f3ximos a\u00f1os con modelos de negocio, \u00e1giles y sostenibles, en los que el factor humano no debe ser un freno.<\/p>\n

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Referencias:<\/u><\/p>\n