{"id":2320,"date":"2017-10-03T09:42:09","date_gmt":"2017-10-03T07:42:09","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/?p=2320"},"modified":"2017-10-04T10:36:43","modified_gmt":"2017-10-04T08:36:43","slug":"transformacion-digital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uao.es\/economicas-empresariales\/2017\/10\/03\/transformacion-digital\/","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n digital"},"content":{"rendered":"

Digital transformation<\/em>, la transformaci\u00f3n digital, referida a la empresa y, por extensi\u00f3n, a muchas otras \u00e1reas de la sociedad actual incluye las acciones que toda organizaci\u00f3n debe hacer para adaptarse al nuevo entorno digital.<\/p>\n

Las empresas que nacen hoy, los nuevos proyectos, las \u201cstart up\u201d, ya incluyen en su estrategia y en su actuaci\u00f3n a corto plazo el uso de las tecnolog\u00edas vinculadas a Internet. No se concibe una actividad de nueva creaci\u00f3n, sin el uso de las posibilidades de la red, con mayor o menor intensidad, seg\u00fan el mercado y sector al que se dirija.<\/p>\n

Por otro lado, toda empresa que haya nacido antes de la utilizaci\u00f3n de Internet en la econom\u00eda y los negocios, es decir antes de 1995, ha afrontado o debe afrontar un proceso de adaptaci\u00f3n, de transformaci\u00f3n, para convertirse en mayor o menor grado en una empresa digital.<\/p>\n

Ese camino hacia la utilizaci\u00f3n de las ventajas del uso de la red, de \u201capps\u201d de productividad, de herramientas de comunicaci\u00f3n y otras de optimizaci\u00f3n log\u00edstica, lo definimos como transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n

En primer lugar, es conveniente se\u00f1alar que, los retos principales de un proceso de cambio y transformaci\u00f3n hacia una empresa digital, es decir con el uso intenso de las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y de la comunicaci\u00f3n, no son de tipo tecnol\u00f3gico, sino que se trata de aspectos humanos y organizativos que tienen un fuerte impacto en el resultado final. La transformaci\u00f3n digital debe hacerse por causa de la tecnolog\u00eda, pero no es s\u00f3lo una cuesti\u00f3n t\u00e9cnica.<\/p>\n

Adem\u00e1s de actualizar equipos, sistemas y software, lo que requiere siempre inversiones, es necesario adaptar, en muchas ocasiones, la formulaci\u00f3n de la estrategia y los estilos de liderazgo que sean adecuados para una organizaci\u00f3n multi-canal, en la que el peso de todo lo relativo al E-Business crece aceleradamente.<\/p>\n

El impacto externo e interno de lo digital en las organizaciones tiene un papel acelerador<\/strong>, en las distintas \u00e1reas y funciones.<\/p>\n

David L. Rogers, profesor de Management en la Columbia Business School, destaca cinco \u00e1reas relacionadas con la digital transformation<\/strong><\/em>. Se trata de las siguientes: clientes, propuesta de valor, competencia, datos e innovaci\u00f3n.<\/p>\n

Para Rogers, los clientes ya no pueden tratarse como sujetos pasivos en la relaci\u00f3n que se establece con la empresa. De una relaci\u00f3n en que las empresas se dirig\u00edan a sus clientes de forma masiva e indiferenciada, hoy se establecen relaciones, hasta cierto punto, bidireccionales, en las que el estilo de comunicaci\u00f3n y sus contenidos han cambiado, en un proceso que sigue en curso y que requiere una gesti\u00f3n nueva.<\/p>\n

El concepto de competencia tambi\u00e9n cambia, lo normal antes era competir con empresas similares y bien definidas. Hoy aparecen nuevas formas de competencia, algo que ilustra Rogers con el caso del grupo Airbnb, para la industria hotelera, entre otros ejemplos y sectores. Est\u00e1 por ver la senda que pueden seguir las nuevas propuestas o si se fusionar\u00e1n con modelos anteriores produciendo una suerte de modelos h\u00edbridos.<\/p>\n

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Sobre los datos, al poder contar con su digitalizaci\u00f3n, se convierten en una herramienta vital para gestionar operaciones, actividades de marketing, estudios de tendencias. Los datos son hoy un activo estrat\u00e9gico para las empresas.<\/p>\n

La innovaci\u00f3n que hab\u00eda estado muy ligada a la experiencia y a la intuici\u00f3n, hoy se convierte en un proceso de experimentaci\u00f3n veloz. El entorno digital ofrece insospechadas posibilidades de flexibilidad.<\/p>\n

En cuanto a la propuesta de valor de una empresa, en el pasado muy centrada en defenderse de la competencia, hoy cambia hacia un proceso de adaptaci\u00f3n constante, en busca de nuevas oportunidades.<\/p>\n

Todo ello abre nuevas y fruct\u00edferas l\u00edneas de actuaci\u00f3n empresarial<\/strong>, en un \u00e1rea de fuerte aceleraci\u00f3n, en el que las personas deben adaptarse a un cambio constante y acelerado.<\/p>\n

Tal como destaca Puthiyamadam (2017), seg\u00fan datos del \u00faltimo Digital IQ Survey, <\/em>publicado por la consultora PwC: \u201cHace una d\u00e9cada, por ejemplo, las empresas se concentraban en data mining<\/em>, b\u00fasqueda de tecnolog\u00eda y cooperaci\u00f3n virtual. Hoy los directivos dedican sus esfuerzos a la inteligencia artificial, al aprendizaje autom\u00e1tico y al Internet de las cosas\u201d.<\/p>\n

Como contrapunto a lo anterior, aparecen voces que matizan la posible exageraci\u00f3n que se comete al hablar de digital transformation<\/em>, en especial referido a personas<\/strong>.<\/p>\n

Peter Cappelli, profesor de Management en The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, ha publicado un texto en el que reflexiona sobre algunos desarrollos y t\u00e9rminos que pueden inducir a error que, a su entender, casi no aportan nada.<\/p>\n

Para Cappelli, la digital transformation<\/em> referida a personas y al \u00e1rea de Recursos Humanos en general, suele ser un concepto vac\u00edo que quienes lo tratan y divulgan no suelen definir y explicar con claridad.<\/p>\n

En cualquier caso, la adaptaci\u00f3n de las personas a los desarrollos tecnol\u00f3gicos es una constante en el progreso industrial y quiz\u00e1 la etapa actual no sea tan diferente a otras anteriores.<\/p>\n

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Referencias:<\/u><\/p>\n