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<\/p>\nReconocer la excelencia, establecer retos asequibles, fomentar que los profesionales puedan adaptar sus tareas son algunos de los puntos para mejorar el management<\/p>\n
La direcci\u00f3n <\/b>de empresas <\/b>y organizaciones <\/b>es interdisciplinar<\/b>, aunque por razones de tipo pr\u00e1ctico suele tratarse dentro de las disciplinas econ\u00f3micas.<\/p>\n
Una muestra clara de la utilizaci\u00f3n de otras ciencias en el \u00e1rea del management nos la brinda el art\u00edculo de Paul J. Zak, titulado The Neuroscience of Trust <\/i>que publica Harvard Business Review, en su edici\u00f3n de enero-febrero de 2017.<\/p>\n
En resumen, Zak trata de aportar luz a un problema muy com\u00fan en las organizaciones, tal como se puso de manifiesto en un reciente informe, (2016 PWC CEO survey) que no es otro que el nivel de compromiso de quienes las forman, un compromiso que la direcci\u00f3n desea \u201cfijar\u201d con acciones concretas y de corto plazo que no suelen tener \u00e9xito.<\/p>\n
El autor citado utiliza sus estudios y tests, efectuados durante varios a\u00f1os, en el campo de la neurociencia por los que ha identificado hasta ocho factores que mejoran el nivel de confianza en una organizaci\u00f3n y tambi\u00e9n que las organizaciones con mayores niveles de confianza, estad\u00edsticamente, se verifica que son m\u00e1s rentables.<\/p>\n
Es decir, la rentabilidad medida como rentabilidad sobre la inversi\u00f3n (Return on Investment<\/i>) depende mucho de la confianza (trust<\/i>), algo que puede resumirse con la f\u00f3rmula: ROI=f(Trust)<\/i><\/p>\n
Los ocho puntos que destacan para que la direcci\u00f3n de una empresa u organizaci\u00f3n pueda fomentar confianza, \u201ctrust\u201d, son los siguientes:<\/p>\n
1. Reconocer la excelencia, reconocer lo que se hace bien
\n2. Establecer retos que conlleven cierto estr\u00e9s por su nivel de exigencia pero que puedan conseguirse. La sensaci\u00f3n de progreso, crea confianza.
\n3. Dar directrices, pero dejar trabajar a las personas, dejando discrecionalidad en c\u00f3mo efect\u00faan sus tareas
\n4. Fomentar que los propios profesionales y empleados puedan moldear y mejorar la forma en que efect\u00faan sus tareas
\n5. Ofrecer informaci\u00f3n con regularidad y amplia sobre la marcha de la empresa u organizaci\u00f3n
\n6. Fomentar, de manera intencionada, el establecimiento de relaciones entre las personas de la organizaci\u00f3n.
\n7. Facilitar el crecimiento integral de las personas
\n8. Solicitar ayuda y soporte. Los l\u00edderes que piden ayuda, lejos de perder credibilidad, la ganan.<\/p>\n
El neuro-economista Zak, nos aclara que lo que propone, tras sus investigaciones, no es simplemente ser amable y condescendiente, por parte de qui\u00e9n ostenta la jerarqu\u00eda, sea \u00e9sta m\u00e1s o menos acusada y nos lo resume en la siguiente frase:<\/p>\n
\u201cIt\u00b4s not about being easy on your employees or expecting less from them. High-trust companies hold people accountable but without micromanaging them. They treat people like responsible adults\u201d.<\/i><\/p>\n
Joaqu\u00edn Solana es profesor del grado en Direcci\u00f3n de Empresas de la Universitat Abat Oliba CEU<\/i><\/p>\n
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